无论什么性质的企业，经营的规律都是一样的，每个人都必须遵守规律，离开规律就会倒闭。那么，什么样的管理规律支撑着企业的发展呢?
管理是非常高效的
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管理说复杂是很复杂的，简单是很简单的，不管你读过多少书，我认为要抓住这一点，围绕这一点展开，相信你的工作一定会卓有成效。 本文来自东方前沿网
现代管理方法，我认为最常用的只有两种方法，作为领导，一种是鱼骨图，另一种是直方图，鱼骨图把原因分析清楚，直方图找到主要矛盾，很方便解决。
我理解管理，管理的目的是为了提高资源配置的效率，每个人的技能不同，你配置我配置的也不一样，还有一些企业比较指标出来的，所以目的是在工作上提高资源配置的效率，当然对这两个词的理解不能有偏差，应该是全面的。
什么是资源分配?三个物质要素(人、劳动工具、劳动对象)加上一个非物质要素(管理)，这就是我们管理的功能，所以我评价它为管理是一种超级生产力，不仅是第一生产力，因为它是在组合中产生的效率，只要你有进步，我一定会给你更高的分配，不管你的技术进步在哪里。我把你们召集到最远的地方，最高的地方，这就是管理的意义。因此，管理的目的是提高资源配置的效率，其功能体现在组合上是非常重要的。管理不是尽可能多地管理。在我看来，管理就是两件事:违规和例外。无论我们处于什么位置，如果你觉得你控制得越来越多，你需要提醒自己，有些事情是错的。管理得越多，资源配置的效率一定会打折扣，管理得越多，折扣越大，所以我理解管理的最高境界就是少管，不管。而把更多的精力花在“管理”上，管理我理解为梳理，要把它理顺，弄清楚，最后出规则，出制度，出方法，出理论，如果人们把大量的精力花在管上，那你一定浪费了大量的时间，你真的很少，你不可能提高。
我们的企业也有很多这样的事情，包括我们政府的管理。就像我们在十字路口红绿灯,没有了光,一个拥挤的车有人跑过去一个黄色的光,但在左转之后,前面被阻塞,另一个方向的绿灯还不能克服,搅拌在一起,没有办法,找交警,交警解决它,你不能因为交警疏浚,相反,不需要交通信号灯,交通警察站在这里,这是本末倒置。
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规章制度应该严格执行同样的东西在我的办公桌上摆放不超过三次，在那之后，我必须改变我的方法。例如，交通运输主要是挖掘人、车和道路的潜力，以改善安全流动。本来是没有路的，走的人多了就成了路，走的人多了就会有人去处理，如果人和车一起走就有安全问题，车多了就有红绿灯，这是进化的过程才显示了“管”和“管”的过程。 东方前沿网
因为有拥堵你要解决，你把人梳理到右边，有规则根据这个规则交通一定要高。中国比较难，最近在解决这个问题的时候，中国式的过马路解决，交通灯不工作，所以车流量很低，因为增加流量就像水管一样，一是增加截面积，一是增加流量。我们车的速度远远不够，现在车的性能都很好，我说这个性能是多余的，多余的性能是浪费钱。在中国，70公里/小时就可以了，而不是120公里或140公里。德国的高速公路是没有限速的，所以对车厂有一个研发要求，那就是如何改进发动机，提高车速，对发动机改进制动系统的要求就高，因为车速越高制动系统越好。刹车系统就像我们企业管理中的监管一样，没有监管是不可能的，但是监管的目的是让车跑得更快，并不是说刹车就应该把车刹车到不跑了，我们目前的监管存在这个问题，尤其是国企，刹车的人太多了，这个人也刹车，那个人也刹车，所以你要跑得快就很难跑。不，但如果你跑得快，你就会遵守规则。 东方前沿网
我们的高速公路类似慢道，最早的时候有拖拉机来开，现在这个没有了，没有超车道，车道，是混行，这样效率怎么可能高呢?没人在乎。因此，有必要从一开始就对规章制度进行梳理，严格执行。 www.qqlingdiw.cn
经理要做的几件事 东方前沿网
管理必须与企业相结合，没有两个企业是完全相同的，所以没有两个企业应该以完全相同的方式进行管理。生产力的三个要素，人、劳动工具和劳动对象，变化最大的是人。没有两家公司是完全一样的，即使公司里的人每天都在变。因此，管理是困难的，更需要依靠制度和法规来形成这种合力，同时必须落在机制上形成生命力，这样才能持续下去。因此，老板很难跳出来，在实践中认识到，整理背后的事情，方向就是这个方向。你能在没有动力的情况下提高配置效率吗?这不可能。你现在有精力，两天后你就没精力了，你不能。 本文来自东方前沿网
因此，随着每一次交通管理的深入，其管理的人数不是增加而是减少，效率在提高。你必须以同样的方式管理当前的交通，你不知道你需要多少人。现在也在不断进步，还有专门的转向灯，不仅左转要有灯，右转也要有灯，这就是进步。原来都是靠人来指挥，现在有了信号指挥，还有交通台指挥来改善车流量，所以手段多了，但目标还是一个，那就是提高车流量的安全驾驶。 东方前沿网
商业也是一样，有几件事是管理者必须做的。 内容来自www.qqlingdiw.cn
首先，问责制。首先，制度必须改变。在过去，有一个没有责任的系统。有太多的人批准了这个系统，最后，没有人负责。十六大以后，改为责任制，办法是管理责任制，由国有企业签订管理责任书，按照当时的规定履行。第二件事是衡量，现金是否符合规定，奖惩是否明确。国有企业责任书签订后，应当按照有关规定兑现。经过审核和综合评价，得分对应ABCD的四个类别。A类是基本工资的两倍，B类是1。5倍，C类为双倍，D类为底薪，不含奖金。
企业管理不可能一蹴而就，一年一小步就很好了，所以在考核国企的四项指标时，管理只考核企业的缺点，每个企业的缺点是不同的，只要缺点改善一点我就很满意。如果任何一项业务全面改善，那就是彻底失败，因为这是不可能做到的。
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领导者应该把精力放在梳理上，看看他的同行，也看看门外汉。门外汉可能会给你很多启发，因为有些行业一开始就是标准化的，像我们家电行业做洗衣机和冰箱。有些行业一开始是不规范的，所以在行业内看起来还不错，但是和国外的行业相比，就知道差距了。中石化在世界企业500强中排名第五，是我国的龙头企业。但我要求他们向台湾台塑集团的王永庆学习。学习他的优良管理。
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在我们国内的企业中，员工的素质普遍较低，所以我们应该高度重视培训。如果你不能像德国那样培训工人，你就不能像德国那样制造汽车。
因此，第一项基础工作是标准。标准的比较是好与坏。有一个衡量的标准。第三是配额。第四是问责制，第五是培训。对于一个管理者来说，重点必须放在“理性”上，而“管理”的最高境界就是忽视它。
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